Digital Maturity Assessment – Bisherige Transformation, Typen digitaler Unternehmen, Branchen- und Ländervergleich

ZusammenfassungWir entwickeln in diesem Kapitel einen Index zur Erfassung der digitalen Reife („Digital Maturity Index“, DMI) und haben damit bei 160 deutschen und 785 Unternehmen weltweit die bisherige digitale Transformation untersucht.Die Ergebnisse für Deutschland stützen die Hypothesen, dass die Gewinnwirkung umso höher ist, je stärker durch die Digitalisierung Technologien und Prozesse (Activities) und mehr noch Angebote und Geschäftsmodelle (Businesses) verändert werden, die Gewinnwirkung der Digitalisierung umso höher ist, je stärker Veränderungsfähigkeiten (Dynamic Capabilities) aktiviert und dadurch operative Fähigkeiten (Operational Capabilities) neu konfiguriert werden und belegen damit, dass die Gewinnwirkung der Digitalisierung mit der digitalen Reife steigt. Die Ergebnisse lassen sich entlang der vier Teilindizes (Business Index, Activity Index, Dynamic Capability Index und Operative Capability Index) genauer betrachten. identifizieren sechs Archetypen digitaler Unternehmen (Champions, Potenzialträger, Innovatoren, Optimierer, Folger und Nachzügler) und zeigen, dass nur fünf Prozent der deutschen Unternehmen zu den digitalen Champions zählen, die im Zuge der Digitalisierung sowohl ihre Leistungen als auch ihre Fähigkeiten radikal verändert haben. Die sechs Typen digitaler Unternehmen unterscheiden sich darin, wie stark sie ihre Leistungen und Kompetenzen, aber auch ihre Wertschöpfung und die IT digitalisieren und wie schnell sie die digitale Transformation managen. Die Ergebnisse der Unternehmen weltweit ermöglichen einen Branchenvergleich, gemäß dem Anbieter von Industrieprodukten und Dienstleistungsanbieter bereits eine deutlich höhere digitale Reife aufweisen als z. B. Automobilunternehmen. ermöglichen einen Vergleich der bisherigen digitalen Transformation von Unternehmen in der EU, in Amerika und Asien, der relativ große Ähnlichkeiten zwischen den Regionen zeigt.

Nutzung der Chancen der Digitalisierung durch digitale Leistungen – Technologien und Prozesse, Angebote und Geschäftsmodelle verbessern oder verändern

ZusammenfassungWir wollen in diesem Kapitel zeigen, wie Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen können: durch Verbesserung oder Veränderung zunächst der unternehmerischen Prozesse (z. B. durch die digitale Fabrik bzw. Industrie 4.0) und der dahinter liegenden digitalen Technologien (z. B. ein mehrschichtiges Fertigungsmanagement, MES), als den „Digital Activities“. dann der Angebote, d. h. Produkte und Dienstleistungen (z. B. ein Angebot von Digitalkameras), die Unternehmen in Geschäftsmodelle – einzeln umsetzen oder verbindlich ausgerichtet auf einen definierten Kreis von Partnern (in einem Ecosystem) - umsetzen, als den „Digital Businesses“. durch radikale Veränderungen der Leistungen, die sehr viel weitreichender sind, als eine Verbesserung oder eine inkrementelle Veränderung der Technologien, Prozesse, Angebote und Geschäftsmodelle. Denn sie bedeuten die Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmodellinnovationen, die sich als neue Wege des Denkens auf völlig neue Angebote am Markt beziehen und auf neuartige Technologien und Prozesse stützen. Damit ermöglicht die Digitalisierung eine Neuausrichtung der unternehmerischen Leistungen (Digital Performance) und treibt die Transformation von Unternehmen.Dabei gilt, dass die Gewinnwirkung umso höher ist, je stärker Unternehmen dadurch Technologien, noch stärker Prozesse, mehr noch Angebote und am meisten Geschäftsmodelle verändert werden.

Chancen der Digitalisierung – Transaktionskosten im traditionellen Geschäft senken, neue Interaktionen verstärken

ZusammenfassungWir wollen in diesem Kapitel begründen, welche Chancen die Digitalisierung dem Management bietet: Gemäß der Transaktionskostentheorie ermöglicht Digitalisierung eine Standardisierung von Schnittstellen und damit eine Verringerung von Interdependenzen entlang der Wertkette im traditionellen Geschäft und damit * eine Verringerung der (Transaktions-)Kosten der internen Koordination durch bessere Standardisierung unternehmensinterner Schnittstellen, wodurch z. B. schneller mehr Varianten profitabel angeboten werden können, der externen Koordination durch Standardisierung der Schnittstellen zu Lieferanten, wodurch eine Auslagerung von eigener Wertschöpfung auf kostengünstigere Lieferanten erleichtert wird sowie der externen Koordination durch Standardisierung der Schnittstellen zu Kooperationspartnern, um durch gemeinsame Wertschöpfung Synergien zu erzielen und * dadurch auch eine Verringerung von Zielkonflikten zwischen Effizienz und Flexibilität, wodurch Handlungsspielräume für eine bessere Ausrichtung im Wettbewerb geschaffen werden. Gemäß den Erklärungen der Interaktion ermöglicht Digitalisierung zudem eine bessere Zusammenarbeit mehrerer externer Akteure auf technischen Plattformen als Voraussetzung für innovative Kundenlösungen und Geschäftsmodelle in neuartigen Netzwerken (Ecosystems). Damit schafft die Digitalisierung dem Management Handlungsspielräume und ermöglicht Gewinnpotenziale.

Die Chancen der Digitalisierung jetzt richtig nutzen – Ausblick

ZusammenfassungKap. 7 fasst die Ergebnisse des Buches zusammen und zeigt die Bedeutung eines beidhändigen Managements in der digitalen Transformation.

Accelerating Digitalization – Ansatzpunkte zur Beschleunigung der Digitalisierung

ZusammenfassungWir entwickeln in diesem Kapitel Ansatzpunkte zur Beschleunigung der digitalen Transformation: Zunächst werden Wege aufgezeigt, wie die sechs in Kap. 10.1007/978-3-658-31456-9_5 unterschiedenen Archetypen digitaler Unter-nehmen die digitale Reife erhöhen können. Dabei gilt es, konsequent die Schwachstellen zu beseitigen, die die vier Teilindizes (Digital Activity Index, Digtal Business Index, Dynamic Capability Index und Operational Capability Index) aufdecken. Anschließend wird die Notwendigkeit begründet, die Digitalisierung angesichts des zunehmenden Wettbewerbs um optimale digitale Leistungen weiter zu beschleunigen. Dafür werden Ansatzpunkte aufgezeigt: Vernetzung und Skalierung von Leistungen über geeignete digitale Schlüssel – Accelerator of Digitalization (1), rechtzeitige Quantifizierung von Einspar- und Erlöspotenzialen der Digitalisierung – Accelerator of Digitalization (2), Umsetzung digitaler Fähigkeiten durch minimal lebensfähige Leistungen, d. h. durch organisationale Agilität, die in kapitalintensiven Branchen die Notwendigkeit der Fixkostendegression durch Erzielung von Größen- und Verbundvorteilen berücksichtigen muss (hybride Agilität – Accelerator of Digitalization (3) und Schutz vor ungewolltem Datenabfluss (Cyber Security – Accelerator of Digitalization (4).

Nutzung der Chancen der Digitalisierung durch digitale Fähigkeiten – Unsicherheit bei langfristigen Veränderungen bewältigen

ZusammenfassungWir wollen in diesem Kapitel zeigen, dass der Umgang mit der Digitalisierung Veränderungsfähigkeiten (Dynamic Capabilities) erfordert. Diese Fähigkeiten helfen dabei, durch Verbesserung und Veränderung von Prozessen, Angeboten und Geschäftsmodellen (Kap. 10.1007/978-3-658-31456-9_3) die Chancen der Digitalisierung (Kap. 10.1007/978-3-658-31456-9_2) zu nutzen, weil sie es ermöglichen, die hohe Unsicherheit und Komplexität durch die Digitalisierung als langfristige Veränderung zu bewältigen. Veränderungsfähigkeiten erlauben die Wahrnehmung und das Erkennen von Umfeldveränderungen, das Ergreifen neuer strategischer Optionen und die Neu-Zusammenstellung von operativen Fähigkeiten (Operational Capabilities). Veränderungsfähigkeiten – wie auch operative Fähigkeiten – sind für Unternehmen entscheidend, um im digitalen Wandel nicht zu spät zu kommen.Die Digitalisierung erfordert nicht nur eine Neuausrichtung der unternehmerischen Leistung (Kap. 10.1007/978-3-658-31456-9_3), sondern auch der digitalen Fähigkeiten und treibt auch darüber die Transformation von Unternehmen.

Digitalisierung – Status quo und ungenutzte Potenziale

ZusammenfassungDieses Kapitel stellt Ziel und Aufbau des Buches vor.